Die 4 Wirkungsgrundsätze

Laden Sie sich IHR kostenloses eBook "Mitarbeiter Bindungs Quotient 1.0" runter: http://www.eliqa.de/#!a-mitarbeiterbindung-steigern/prtbv „Wahrnehmung“ Der tägliche Umgang mit Mitarbeitern ist dadurch geprägt, dass ununterbrochen Botschaften ausgetauscht werden. Dabei ist es nicht nur wichtig was Sie tun und wie Sie es tun, sondern es kommt besonders darauf an, wie diese Botschaften bei Ihrem Gegenüber ankommen. Hier besteht oftmals eine Diskrepanz zwischen dem, wie Sie sich selbst sehen und dem, wie Sie von Ihren Mitarbeiter wahrgenommen werden. Hierzu gibt es vier wichtige Grundsätze, deren Beachtung es uns ermöglicht, unsere Wirkung nach außen bewusst wahrzunehmen und somit in unserem Sinne zu steuern. Ein Umstand, der die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern wesentlich erleichtert. Diese Grundsätze bezeichnet man als Wirkungsgrundsätze. Wirkungsgrundsatz Nr. 1  WIR NEHMEN IMMER WAHR. Mit unseren fünf Sinnen - sehen, riechen, schmecken, hören, tasten - nehmen wir unsere Umwelt permanent wahr. Denken Sie zum Beispiel an ihren letzten Autokauf. Sie haben sich im Autohaus in ein neues Auto gesetzt, den Sitz eingerichtet, die Spiegel eingestellt, über das Armaturenbrett gestreichelt, die Mittelarmlehne aufgeklappt, das Lenkrad in die Hand genommen und den Ellenbogen links auf die Ablage zwischen Seitenverkleidung und Fenster gelegt - passt! Wie hat sich das angefühlt? Was haben Sie gespürt, gesehen, gehört, gerochen? Ahh... wunderbar, oder? Den will ich haben! Und dann kam der Verkäufer mit einem freundlichen unaufdringlichen Lächeln zu Ihnen und sie wussten sofort, die Chemie stimmt. Alle diese Eindrücke haben sie in wenigen Sekunden wahrgenommen und die meisten, ohne sich darüber bewusst zu sein, was da eigentlich geschah. Unsere Wahrnehmung läuft auf zwei Ebenen statt. Die Bewusstseinsebene, die für die sachlichen Wahrnehmungen verantwortlich ist und die unterbewusste Ebene, die für die emotionale Wahrnehmung verantwortlich ist. Die Faszination hierbei ist, dass wir zu 90% über die unterbewusste Ebene wahrnehmen und nur 10% über die Bewusste. Welch genialer Schachzug unseres Daseins. Würden wir rein über die Sachebene Dinge wahrnehmen und verarbeiten, dann wären wir mit größter Wahrscheinlichkeit Autisten und hätten einen abweichenden Informationsverarbeitungsmodus, der zwar durch Schwächen in sozialer Interaktion und Kommunikation gekennzeichnet wäre, jedoch gleichzeitig durch Stärken in der bewussten Wahrnehmung und im Gedächtnis. Übrigens, sind sie jetzt schon die Proberunde gefahren? Wenn ja, wissen sie noch, wie oft sie bei der Probefahrt den Fahrtrichtungsanzeiger oder die Bremse betätigt haben? Wahrscheinlich nicht, denn dies sind alles Dinge, die unterbewusst ablaufen und das ist gut so. Die zwei Felder der Wahrnehmung: Wenn zwei Eisberge aufeinandertreffen, dann geschieht das grundsätzlich immer unterhalb der Wasseroberfläche und genauso ist es, wenn zwei Menschen aufeinandertreffen. Dinge werden im Unterbewusstsein registriert und unterbewusst wahrgenommen. Dabei sammeln wir Eindrücke und gleichen diese mit unserem bewussten und unterbewussten Wertesystem. Wir machen uns also ein Bild, haben ein Gefühl und bilden uns ein Urteil, welches uns sagt:             J JA, das ist toll, super, schön...                                      ODER             L NEIN, das ist furchtbar, unangenehm, schlecht ... Im Umkehrschluss heißt das, dass wir nicht nur immer wahrnehmen, sondern auch von unserem Gegenüber immer wahrgenommen werden. Wo wir auch sind, was wir auch tun, wir hinterlassen immer einen Eindruck! Ob wir es wollen oder nicht, diese Eindrücke werden von unserer Umwelt immer wahrgenommen. Wirkungsgrundsatz Nr. 2  WIR WIRKEN IMMER. Dies birgt jedoch eine einzigartige Chance, wenn wir es verstehen, die positiven Möglichkeiten hieraus zu erkennen und einzusetzen. Denken Sie doch einmal kurz zurück an ihren letzten wunderschönen Urlaub. Jede einzelne kleine Wahrnehmung, ob bewusst oder unbewusst, hat einen gesamten Eindruck hinterlassen; ein ganzes Bild. Wie eine Kette aus lauter positiven Gliedern, haben wir ein Gesamtbild konstruiert, das uns den Urlaub als sehr positiv in Erinnerung bleibt. Das funktioniert zugekehrt genauso. Wenn das Gepäckstück einen anderen Zielflughafen bevorzugt hat, das Hotelzimmer den Blick zur Baustelle freigibt, der Strand einer Müllkippe ähnelt und das Essen, na ja, als solches nicht wirklich zu bezeichnen ist. Hier hat sich dann eine Negativkette gebildet, die ihren bleibenden Eindruck hinterlassen hat. Hier spielt eine unterbewusste Tendenz eine ganz entscheidende Rolle. Unser System funktioniert immer identisch. Wir sind grundsätzlich auf der Suche nach der Bestätigung des ersten Eindruckes. Wenn wir einen ersten Eindruck als solches akzeptiert und wahrgenommen haben, dann gehen wir direkt auf die Suche, um weitere derartige Eindrücke zu sammeln, egal, ob der erste positiv oder negativ war, wir suchen die Bestätigung hierfür. Also, wenn das Taxi sich dem Urlaubs-Hotel nähert und wir uns gegenseitig anschauen nach dem Motto: „oh je, wo kommen wir denn da hin?“, dann werden uns direkt alle die kleinen Dinge auffallen, die uns nicht gefallen. Wir warten regelrecht darauf, dass das Schokoladen-Betthupferl sich als sechsbeiniges Monster entpuppt. Wenn wir nun eine Negativkette aufgebaut haben, dann haben wir schon einen dicken Hals. Das Lachen ist eingefroren. Diesen Klos wieder loszuwerden ist äußerst schwierig. Stellen Sie sich hingegen vor, Sie sind guter Dinge, also läuft prima, Ihre Positivkette glänzt und dann schlägt uns irgendein negativer Eindruck ins Gesicht. Bääm! Überlegen sie, wie schwierig es ist, das negative Bild, dieses negative Gefühl wieder ins richtige Licht zu rücken. Faktisch ist es fünfmal schwieriger aus einem negativen Eindruck wieder eine positiven zu machen als umgekehrt. Welch fatale Folgen das haben kann liegt auf der Hand. Für unser tägliches Geschäft, für den täglichen Umgang mit unseren Mitarbeitern bedeutet dies, dass wir eine Wirkung hinterlassen sollten, dies es uns ermöglicht in deren persönlichen Positivkette aufgenommen zu werden. Das heißt übrigens nicht, dass wir überall Liebkind spielen sollen; oder unseren Mitarbeitern jedes Fehlverhalten durchgehen lassen sollen, im Gegenteil, wir müssen professionell mit all` diesen Situationen umgehen und Emotionale Intelligenz beweisen. Vielleicht kennen sie die Fernsehserie Ally McBeal. Ally ist eine Rechtsanwältin, die permanent nach dem Sinn Ihres Lebens sucht und vor allem einen Partner fürs Leben. In einer Folge hat Sie offensichtlich den richtigen getroffen. Charmant, super gutaussehend, er kann zuhören, hat eine wahnsinnig erotische Ausstrahlung, also alles was Sie sich je erträumt hatte .... und dann ist es passiert! Beim Essen hing im die Pasta im Gesicht – wissen Sie noch wie bei Loriot – tja und schlagartig war ihr ganzes Verlangen wie weggeblasen.  Wirkungsgrundsatz Nr. 3  EINE KEINIGKEIT KANN ÜBER ERFOLG ODER MISSERFOLG ENTSCHEIDEN. Ein unüberlegtes Wort, eine falsche Geste, ein gezwungenes Grinsen, nicht richtig zugehört, alle diese Kleinigkeiten können jeweils einzeln das positive Bild schlagartig zerstören. Für uns bedeutet das tägliches Pflegen unseres Verhaltens im Detail und ist somit Grundlage für den... Wirkungsgrundsatz Nr.4  WIR KÖNNEN BEWUSST AUF DAS UNTERBEWUSSTSEIN UNSERES PARTNERS EINWIRKEN. Hierbei ist es für uns entscheiden zu wissen, dass unsere Ausstrahlung, unser Verhalten, die Stimmlage, sogar unser gesamtes Erscheinungsbild über 90% der Überzeugungskraft bei unserem Gegenüber beeinflussen. Die Worte selbst, die wir wählen, haben nur einen verschwindend geringen Einfluss von nur 7%. Antoine de Saint-Exupéry bemerkte schon sehr beeindruckend: Man sieht nur mit dem Herzen gut. Das Wesentliche bleibt für die Augen unsichtbar. Sehen Sie sich dazu auch folgendes Video an! -> Hier klicken <- oder besuchen Sie uns auf Facebook: www.facebook.com/eliqa.de

4 Mitarbeitertypen

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Die 4 Mitarbeitertypen und warum es super wichtig ist, diese zu kennenAußerdem erhalten sie x konkrete Handlungsempfehlungen, wie sie mit ihnen umgehen müssen.

Sie wollen ihre Mitarbeiter situativ führen und brauchen ein Werkzeug, um eindeutig definieren zu können, welchen Mitarbeitertyp ihr Mitarbeiter darstellt. Und sie wollen wissen, wie dann mit dem jeweiligen Mitarbeiter umgegangen werden muss, damit er erfolgreich bleibt oder wird. Dann ist es für sie unabdingbar die vier Mitarbeitertypen zu kennen.

Die folgende Betrachtung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Erfolg und Motivation ihrer Mitarbeiter. Auch hier vereinfachen wir die Betrachtungsweise auf unsere Mitarbeiter an Hand zweier Aspekte - dem Wollen und dem Können. Dies können sie gleichsetzten mit der Motivation und dem Erfolg.

                        

Abbildung 1: Mitarbeitertypen-Portfolio im Zusammenhang von Motivation und Erfolg

Die Nutzung des Mitarbeitertypen-Portfolio hat sich in der Führungspraxis als extrem hilfreich erwiesen. Eine Einstufung und Entscheidung darüber, in welchem Quadranten Ihre Mitarbeiter ihre Präferenz haben, treffen Sie aus Ihrer persönlichen Sicht heraus. Die Erkenntnis, die Sie daraus ziehen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor Ihrer Führungsaufgabe.

Mitarbeiter, die in ihrem Tun erfolgreich sind, zum Beispiel ihre Ziele erreichen oder in Ermangelung dieser ihren Arbeitsbereich bzw. ihre Aufgabe erfüllen, befinden sich in einem der beiden rechten Quadranten. Mitarbeiter, die sich hierbei schwertun, befinden sich demnach in einem der beiden linken Quadranten. Diese Entscheidung lässt sich meist leicht treffen, da dies faktisch messbar oder doch zumindest deutlich erkennbar ist.

Komplexer wird es beim Thema Motivation. Dabei ist Ihre Einschätzung gefragt, um den Motivationsgrad Ihrer Mitarbeiter zu ermitteln.

Ist Ihr Mitarbeiter mit Freude und Motivation bei der Sache? Haben Sie den Eindruck, dass er gerne zur Arbeit kommt? Ist er wissbegierig, neugierig oder trägt er selbst gerne zu neuen Ideen bei? Stellt er eher die Fragen nach dem: „wie könnte es funktionieren?“ oder „welche Möglichkeiten ergeben sich daraus?“

Mitarbeiter, die aus Ihrer Sicht vermehrt diese positiven Ansätze nutzen und somit Ihre Präferenzen auf dem Blick nach vorne haben, befinden sich in einem der beiden oberen Quadranten.

Die Bewertung sollten Sie in regelmäßigen Abständen (mehreren Monaten) neu betrachten. Sie können dann damit feststellen, wie sich Ihre Mannschaft im Zeitablauf entwickelt hat, wenn Sie unsere „Erfolgs-Zutaten“ und „Handlungsempfehlungen“ konsequent eingesetzt haben.

A-Mitarbeiter (Mitarbeiter will und kann)

Beginnen wir zunächst mit einem Blick auf in den A-Quadranten eingestuften Mitarbeiter. Diese sind die Ananas-Mitarbeiter (A-Mitarbeiter).

Betrachtung

Welche Assoziationen werden hierbei bei Ihnen ausgelöst, wenn Sie an die Ananas denken? Was für eine prachtvolle Frucht. Köstlich duftendes Fruchtfleisch in einer süß-säuerlichen Geschmacksvielfalt, die alle Sinne berührt. Wenn Sie einmal Zuschauer sein durften bei den flinken Händen eines Ananasverkäufers in Asien an einem der traumhaften Strände, spätestens dann sehen Sie eine Ananas mit anderen Augen an. Im Handumdrehen geschält, die Ananas-Augen in diagonalem Schnitt blitzschnell und kunstvoll entfernt auf einem Holzspieß gesteckt, in eine kleine Tüte verpackt und freundlich überreicht. Wer die Ananas isst, aktiviert seine Glückshormone. Das darin vorkommende Vanillin ist ein Stimmungsaufheller, dem anregende, euphorisierende Wirkung nachgesagt wird. Wer kann da schon widerstehen?

Führung beim A-Mitarbeiter

Bei unserem Mitarbeiter aus diesem Quadranten geht es uns vergleichbar ähnlich. Wie können wir ihm widerstehen? Warum sollten wir denn? Voller Elan, motiviert und engagiert, erfolgreich in seinem Tun, ausgestattet mit einer ausgeprägten Eigeninitiative und dabei regelmäßig darauf bedacht, dass das Unternehmen und Ihre Abteilung genau in dem positiven Licht erscheint, welches dem Ergebnis und dem Ansehen dienlich erscheint. Diese Mitarbeiter sind leicht zu führen, im Stile des „laisser faire, lassez aller, le monde va lui même.“, wie schon Louis IVX festgestellt hat und damit meinte, dass man sie machen lassen solle, die Welt drehe sich von alleine.

„Anhaltende Begeisterung

ist die Bedingung für große Leistungen:“

Werner Freytag (1)

Hierbei dürfen Sie als Führungskraft keinesfalls vergessen werden, dass diese Mitarbeiter trotzdem auch Führung von Ihnen benötigen. Diese können wir darin äußern, dass wir die gelungene Leistung loben und durch dieses Feed-Back die Motivation des Kollegen steigern.

Eigenschaften A-Mitarbeiter

Ein A-Mitarbeiter ist ausgezeichnet dazu geeignet, weitere, wichtige Aufgaben zu übernehmen, deren Delegation uns zumindest ein Stück weit in die Lage versetzen mag, strategisch zu agieren und unserer Hauptaufgabe nachzukommen, unsere Mitarbeiter zu führen. Dies hilft uns als Führungskraft innerhalb des täglichen Zeitmanagements, denn wir können verantwortungsbewusste Aufgaben in bewährte Hände legen.

Diese A-Mitarbeiter sind auch dafür geeignet, Sie in der persönlichen Zielerreichung (Abteilungs- Bereichszielerreichung) zu unterstützen. Sie sind gleichzeitig Ihre Multiplikatoren, Ihre Fürsprecher; diejenigen, die direkt hinter Ihnen am Strang des Erfolges ziehen können. Der Mitarbeiter vertraut Ihnen, so wie Sie ihm vertrauen.

„Nicht Zielvereinbarung schafft Verbindlichkeit, sondern Vertrauen.“

Reinhard K. Sprenger (2) 

Innerhalb der Führung der A-Mitarbeiter ist die Kunst des Einfangens gefragt, die eigene Begeisterung mitzugeben und/ oder im Idealfall dafür Sorge zu tragen, dass diese Mitarbeiter Ihre Idee als die Eigene verstehen. Dies gelingt am besten, wenn Sie es schaffen, dass Ihre A-Mitarbeiter diese für sich entdecken.

Tipp 1:

Für ein gutes Menü im Unternehmen benötigen Sie A-Mitarbeiter, die Sie als Führungskraft entdecken müssen. Machen Sie es sich bewusst, wer A-Mitarbeiter in Ihrem Bereich ist. Diesen können für Sie wichtige Aufgaben übernehmen.

B-MItarbeiter (Mitarbeiter will und kann nicht)

Die nächste Gruppe von Mitarbeitern sind die Bananen-Mitarbeiter (B-Mitarbeiter).

Betrachtung

Auch hier beginnen wir zunächst mit einer Assoziation. Bananen werden schon, bevor sie ausgereift sind, auf ihre Reise geschickt. Je näher das Ziel kommt, desto reifer wird die Banane. Unsere artverwandten Brüder auf dieser Erde, die Affen, sind wahrhafte Profis im Umgang mit dieser Frucht. Im Gegensatz zu uns nutzen Affen eine Technik zum Öffnen, die zugleich effektiv wie auch grundsätzlich logisch erscheint. Uns Menschen ist es anerzogen, die Frucht vom Stiel aus zu öffnen. Ist es Ihnen nicht auch schon passiert, dass sich die Banane nicht so öffnen lässt wie gewünscht? Die Affen öffnen sie von der anderen Seite. Probieren sie es mal, funktioniert prima. Unseren Bananen-Mitarbeitern geht es so ähnlich. Hoch motiviert, neugierig und wissbegierig gehen sie an ihre Arbeit; sie wollen erfolgreich sein. Da sie noch nicht genau wissen, welchen Beitrag sie leisten können, also wie es funktioniert, fehlt es letztlich an der richtigen Technik, die Banane effektiv zu öffnen, und an dem Knowhow, um für sich oder die Abteilung so richtig erfolgreich zu sein. Ohne die richtige Unterstützung werden sie schnell zurückhaltend und abwartend. Trotz allem sind diese Mitarbeiter auf jeden Fall als positive Bereicherung zu betrachten und werden auch als dieses wahrgenommen.

„Jeden Tag sollten diese in den Spiegel schauen

und sich sagen:

„Ich werde das Beste tun, dessen ich fähig bin –

Egal was dafür nötig ist.“

Barbara Jordon (3)

Führung beim B-Mitarbeiter

Die B-Mitarbeiter sind daher oft neu im Unternehmen oder in der Abteilung. Aufgrund von Unsicherheiten in den Arbeitsabläufen, im Produktwissen oder auch in der konkreten Umsetzung von Handlungsnotwendigkeiten, bleibt der ersehnte Erfolg bisher noch aus. Sie wollen ihre Tätigkeit mit Erfolg ausüben, aber es gelingt nicht in allen Fällen. Aus Sicht der Führungskraft sind die B-Mitarbeiter jedoch zu begrüßen, und zwar dann, wenn Sie die kommenden Rezepte gut beachten und konsequent umsetzen. Auf die Bedeutung der notwendigen Konsequenz und Nachhaltigkeit werden wir in den folgenden Ausführungen noch näher hinweisen.

Tipp 2:

Entwickeln Sie im Rahmen Ihres Menüs das Potenzial des B-Mitarbeiters. Führen Sie ihn hin zum A-Mitarbeiter, indem Sie Ihm seine Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen.

C-Mitarbeiter (Mitarbeiter kann und will nicht)

Die Mitarbeiter im C-Quadranten sind die Coconut-Mitarbeiter (C-Mitarbeiter).

Betrachtung

Wie gewohnt beginnen wir mit der gewohnten Assoziation. Die Coconut ist eine ausgesprochen robuste Frucht. Mit harter Schale fällt sie ohne Blessuren vom Baum. Wer im Weg steht oder liegt, bekommt die Energie in vollem Umfang zu spüren. Geradlinig, leise und doch mit voller Wucht. Die harte Schale birgt eine schmackhafte Frucht und einen wohlschmeckende Milch, die für eine Vielzahl von Speisen und Getränke bestens und vielseitig geeignet ist. 

Wie bei einer „Coconut“ lässt sich ein C-Mitarbeiter, den Sie in diesen Quadranten einordnen, nicht so schnell gewinnen, um an das wertvolle Innere zu kommen.

Führung beim C-Mitarbeiter

Die C-Mitarbeiter sind regelmäßig erfolgreich in ihrer Aufgabe und verfügen über ein Spezialistenwissen. Sie haben regelmäßig gute Kontakte und ein meist ausgezeichnetes Verhältnis zu ihren Kunden. Ihr Verständnis für die Aufgabenerfüllung ist jedoch nicht immer kongruent zu dem Verständnis, welches Sie von ihrer betrieblichen Aufgabe und deren Umsetzung haben. Für den C-Mitarbeiter ist der Erfolg selbstverständlich, jedoch auf deren eigene Art und Weise, mit einem eigenen Dickkopf. Neuen Vorgehensweisen, wie zum Beispiel die Einführung eines neuen Arbeitssystems, neuer Produkte, Organisations- oder methodische Veränderungen werden von ihnen meist mit deutlich wahrnehmbarem Argwohn oder gar strikter Ablehnung begegnet.

Der generelle Veränderungswille im bisherigen Arbeitsumfeld begrenzt sich beim C-Mitarbeiter ausschließlich auf Veränderungen, die das eigene Tun in der persönlichen Wahrnehmung erleichtern oder verbessern. Neben dieser Fokussierung lehnt der C-Mitarbeiter regelmäßig weitere Veränderungen strikt ab.

Doch er unterschiedet sich von einem Saboteur, der mit einer vorgefassten Meinung an die Sache herangeht und dem Provokateur, der zwar allgemein akzeptierte Wahrheiten in Zweifel zieht, diese jedoch zielführend hinterfragt, wie schon Anja Förster und Peter Kreuz in ihrem hervorragenden Buch „Nur Tote blieben liegen“ auf den Punkt gebracht haben (4): „Der Saboteur ist bewaffnet mit Antworten, der Provokateur mit Fragen“.

Die C-Mitarbeiter lassen sich schwer für neue Ideen und neue Vorgehensweisen öffnen. Sie nehmen ungern einen ungewohnten Betrachtungswinkel ein, der ihnen nicht entgegenkommt. Statt dessen äußern sie regelmäßig Einwände wie „das hatten wir doch schon und hat damals schon nichts getaugt“, „mit meinem Kunden ist so etwas nicht umsetzbar“, „mit diesem System dauert das alles viel zu lange“. Sie verschließen sich dadurch neuen Wegen und Lösungen, die sie bei der Erfüllung ihrer Aufgabe weiter bringen könnten.

Es gibt noch weitere Kriterien, ob es sich wirklich um einen C-Mitarbeiter handelt. Meist sind dies Kollegen, die schon länger im Unternehmen sind und im Laufe ihrer Karriere einen Einbruch erlebt haben. Ob dieser selbstverschuldet war oder nicht, ist hierbei unerheblich. Entscheidend ist die Tatsache, dass sie sich übergangen fühlen, nicht wertgeschätzt in irgendeiner vergangenen Aktivität, die ihnen übertragen wurde. Die C-Mitarbeiter möchten für sie unbequeme Dinge oder auch Vorgesetzte gerne aussitzen. Er hat die Meinung, dass er den unbequemen Vorgesetzten auch noch überleben wird.  

Tipp 3:

Machen Sie es sich bewusst, dass es Zutaten gibt, die Ihr Menü verderben. Zeigen Sie dem C-Mitarbeiter auf, dass Sie bei fehlendem Wechsel seiner Einstellung nicht mehr die richtige Adresse für ihn sind. 

D-MItarbeiter (Mitarbeiter kann nicht und will nicht)

Die Mitarbeiter im D-Quadranten sind die Dattel-Mitarbeiter (D-Mitarbeiter). 

Menübetrachtung

In der Assoziation zu den Früchten der Natur nennen wir diesen Mitarbeiter D-Mitarbeiter (wie Dattel). Wir kennen diese Frucht meist als kleine, getrocknete, verschrumpelte und klebrige Kalorienbombe, die süß schmeckend einher kommt und bei Verzehr einen einzigartigen Eindruck hinterlässt. Den D-Mitarbeiter kennzeichnen wenig klaren Konturen, eine eher schwächere Motivation und Arbeitsergebnis. Dies ist meist die Sichtweise/ Bewerung der Führungskraft. Ihr D-Mitarbeiter selbst sieht dies im Eigenbild meist vollkommen anders. Wenn Sie ihn fragen würden, wie es um seine Motivation steht, käme ein eindeutiges: „Ja prima…, wieso…, aber...“.

Der D-Mitarbeiter ist es gewohnt, sich hinter anderen zu verstecken und am besten nicht aufzufallen. Hierzu legt er sich meist eine gute geschäftige Tarnung an, er fällt nicht auf, schwimmt aber im Team mit.

Auf der anderen Seite steigen äußert er gerne Bedenken, wenn es um Herausforderungen in dem Team/ der Abteilung/ des Bereichs geht. Damit gibt er Ihnen als Vorgesetzten zu verstehen, wie sehr die Umstände dafür verantwortlich sind, dass sich nichts, aber sich auch gar nichts in der Weise umsetzen lässt, wie Sie es doch eigentlich gerne hätten.

Analyse D-Mitarbeiter

Die D-Mitarbeiter haben regelmäßig keine ausgeprägte Motivation in ihrer täglichen Aufgabe und nur wenig Erfolgserlebnisse. Dies bedeutet im Hinblick auf ihre Zielerfüllung jedoch nicht, dass sich diese Mitarbeiter nicht um die Kunden kümmern. Im Gegenteil. Die D-Mitarbeiter sind oft die „Kümmerer“, mit guten Kontakten zu Kunden, extern wie auch intern. Sie sind teils sehr aktiv, wie zum Beispiel mit einem sehr guten Kundenservice, Bearbeitung von dringlichen Fällen wie Reklamationen. Oftmals sind ihre Aufgaben von Angelegenheiten gekennzeichnet, die zwar dringend, doch zu selten wirklich wichtig sind. Auch viele Aufgaben, sind weder das eine noch das andere. Diese Form ihrer Tätigkeit lässt sich auch gut als Arbeit in extrem gefühlter Fremdsteuerung bezeichnen. „... Ich muss doch noch dies machen ... und noch das erledigen ... das war ganz arg wichtig, der Kunde hat getobt...“ Am Ende stellt sich oftmals heraus, dass der D-Mitarbeiter viele Vorwände sucht, deren Erledigung wenigstens sinnvoll hätte geplant werden können. Dann wäre auch noch genügend Zeit übrig geblieben, um wesentliche Dinge mit Priorität anzugehen. So zum Beispiel den Telefonhörer in die Hand nehmen, um Termine zu machen. Kunden nach bestimmten Kriterien zu Gesprächen einzuladen, um ihnen konkrete Vorschläge für die weitere Zusammenarbeit zu unterbreiten. Kein „first in–first out“-Abarbeiten, sondern strukturiert Erfolge planen.

Hierzu gehören alle Aktivitäten, die wir im weiteren Verlaufe dieses Buches die „Erfolgsfaktoren“ nennen. Also all die einzelnen Aspekte, die den Erfolg der Zukunft nachhaltig sichern.

Führung beim D-Mitarbeiter

Innerhalb Ihnen Führungsaufgabe beim D-Mitarbeiter geht es nicht darum, dringende Aktivitäten als nicht geeignet zu erkennen. Es geht ihm primär darum, dass die Mitarbeiter auch gerne Gründe suchen und finden, warum das wirklich Wichtige nicht hätte gemacht werden können. Wenn Sie dies als Führungskraft hinterfragen werden Sie meist die gleiche Antwort bekommen. Der D-Mitarbeiter wird Ihnen mitteilen, dass hierfür letztlich immer „die Anderen die Schuld tragen“. Er weist die Verantwortung kategorisch von sich ab.

Doch lassen sich nicht alle Arbeitsaufgaben so einfach auf die weiteren Mitarbeiter im Team oder außerhalb übertragen. Bei dieser Betrachtung geht es nicht um Schuldfragen für die Übertragung von Tätigkeiten/ Verantwortung, sondern ausschließlich darum, wie sich das persönliche Verhaltensmuster des D-Mitarbeiters am besten einschätzen lässt. Diese Betrachtungsweise benötigen wir als Führungskraft, um festzulegen zu können, wie wir mit den Mitarbeitern täglich umgehen können – sogar müssen, um ihnen wirklich eine Hilfe in Ihrem erfolgsorientierten Tun, in ihrem persönlichen Arbeitsumfeld geben zu können. 

Tipp 4:

Achten Sie beim Menü wie in der Führung darauf, wie Sie den D-Mitarbeiter zu einem guten Gericht hinführen. Er benötigt bezüglich der Prioritäten und des Weges noch einige Unterstützung von Ihnen als Führungskraft.

Erkenntnis aus dem Portfolio

Welche Erkenntnissen ziehen wir in der Funktion der Führungskraft aus den beiden Mitarbeiterportfolien, dem Verhaltensportfolio und dem Mitarbeitertypen-Portfolio?

Lassen Sie uns die Erkenntnisse aus den Mitarbeitertypen-Portfolien analysieren. Wichtig für uns ist der konkrete Blick auf unsere Mitarbeiter und die Konzentration auf Ihre Stärken. Denn gerade das Bewusstsein, dass sich Ihre Führungskraft auf ihre Stärken und Erfahrungen beruft, gibt den Mitarbeitern auch die nötige Sicherheit, in Krisensituationen die richtigen Schritte und Maßnahmen einzuleiten. Weiterhin tritt bei den richtig gewählten Maßnahmen auch der entsprechende Erfolg ein und dieser motiviert wiederum die Mitarbeiter. Auch hierbei können Sie als Führungskraft beispielsweise über ein zielgerichtetes Lob die richtigen Akzente setzen.  

1. Handlungsempfehlung für A (Ananas)-Mitarbeiter

Obwohl wir uns glücklich schätzen, in unserem Team über A-Mitarbeiter zu verfügen, haben Sie dennoch die Daueraufgabe, diese zu fordern und zu fördern. Unabhängig von Ihren Top-Leistern gebührt allen Mitarbeiter die entsprechende Unterstützung durch die Führungskraft. Auch sollten Sie darauf achten, auch Verantwortung auf Ihre Mitarbeiter zu übertragen, wenn diese mit der Kompetenz auch entsprechend umgehen können. Eigene Verantwortung abgeben zu können, d.h. „loszulassen“ heißt in diesem Zusammenhang, dass Sie wichtige Aufgaben an Ihre A-Mitarbeiter delegieren. Diese sind besonders für Delegationen geeignet, da kreativ, gut in der Umsetzung und gerne bereit ihr Wissen sowohl zu mehren, als auch an andere weiterzugeben. Das bedeutet auch, dass Ihre A-Mitarbeiter hervorragend Aufgaben vom Einlernen, bis zum Coaching übernehmen können. Unter „Coaching“ verstehen wir das Begleiten des Mitarbeiters in seinem persönlichen Arbeitsumfeld, um diesen zur Selbstreflexion zu animieren und gegebenenfalls notwendige Verhaltens- und Verfahrensänderungen anzustoßen. Die A-Mitarbeiter sind dann Ihr „Ruheanker“ in der Krise und geben den weiteren Kollegen Sicherheit und auch den nötigen Halt.

„Der Manager muss die „aufrechten Mitarbeiter“ befördern. Dann werden auch alle anderen Mitarbeiter folgen. Befördert er die „unehrlichen Mitarbeiter“, so werden sich die anderen gegen den Manager wenden.“

Zitat: Konfuzius (5)

Auch das Übertragen von Führungsaufgaben ist bei A-Mitarbeitern eine durchweg sinnvolle Lösung, um Ihnen Ihre Führungsaufgabe zu erleichtern und Freiraum für weitere wichtige Aufgaben zu gewinnen. Die gewonnene  Zeit können Sie für die Mitarbeiter investieren, die im Rahmen Ihrer Führungsaufgabe mehr Zeit benötigen. Auch für die Bewältigung von Krisensituationen benötigen Sie als Führungskraft ein „mehr“ an Zeit, die durch den Delegationseffekt gewonnen werden kann. 

Tipp 5:

Übertragen Sie den A-Mitarbeiter die Zubereitung des Menüs. Fordern und fördern Sie diese. Übertragen Sie den A-Mitarbeitern die Aufgabe, andere Kollegen beim Menü zu coachen.

2. Handlungsempfehlung für B (Bananen)-Mitarbeiter

Dies sind Mitarbeiter, auf die sich Ihre Aufmerksamkeit konzentrieren sollte. Denn mit Ihnen lassen sich Erfolge und zwar neue Erfolge am schnellsten realisieren. Diese Mitarbeiter stehen bereit, Sie wirksam zu unterstützen. Sie haben ihre Kochschürze schon um, benötigen jetzt noch die richtigen Werkzeuge, die konzentrierte, wertschätzende und zielführende Ansprache und Begleitung und schon ist aufgetischt; mit frischer Euphorie und agierenden Endorphinen hin auf deren Weg zum A-Mitarbeiter. Nehmen Sie sich hierfür die nötige Zeit. Schwierige Unternehmensumstände sind mit diesen Mitarbeitern am leichtesten zu meistern. Zusammen mit den A-Mitarbeitern haben Sie dann ein stabiles Fundament, ein wohlschmeckendes Gericht, mit dem Sie die ersten Hürden schon meistern können. Auch die B-Mitarbeiter haben damit das mögliche Potenzial, Sie in Krisensituationen wirksam zu stützen und zu unterstützen.

„Tun Sie Ihr Bestes.

Was Sie jetzt pflanzen, werden Sie später ernten.“

Zitat: Og Mandino (6)

Tipp 6:

Führen Sie den B-Mitarbeiter durch Ihre Begleitung zum Kocherfolg. Nehmen Sie sich hierfür Zeit. Das wohlschmeckende Gericht ist dabei fast schon sicher.

3. Handlungsempfehlung für die C (Coconut)-Mitarbeiter

An diesen Mitarbeitern haben sich bereits Heerscharen von Führungskräften vergeblich versucht und dies vollkommen unnötig. Wie in einer Soße, die zu viel Salz abbekommen hat, ist es auch nicht möglich das Salz im Nachhinein herauszufiltern. In der Kochwelt können Sie die Soße lediglich mit Bindemittel verlängern. Doch die ursprüngliche Menge an Salz bleibt nach wie vor vorhanden. Im Führungsalltag gilt es, die Stärke dieser Mitarbeiter zu nutzen und nicht auf Biegen und Brechen die Defizite in der Motivation zu aktivieren. Die Motivation des C-Mitarbeitern ist nicht mit der Ihrigen Motivation zu vergleichen. Sie benötigen Zeit und Geduld für die Führungsarbeit, die Sie gerade in der Krise nicht haben oder zumindest nicht haben sollten. Denn es sind teils schnelle und umsichtige Entscheidungen erforderlich und Sie benötigen jede Minute, die Sie situationsbedingt investieren müssen.

Vorsicht bei demotivierendem Einfluss der C-Mitarbeiter

Sie müssen darauf achten, dass die C-Mitarbeiter keinen demotivierenden Einfluss auf die anderen Mitarbeiter ausüben. Schließen Sie für diesen fall einen praktikablen Kompromiss, denn Ihnen fehlt in der Krise das notwendige Zeitpotential. Der Kompromiss könnte dahingehend ausgestaltet sein, dass Sie diesem Mitarbeiter seine Erfolgswege belassen und ihm klarmachen, dass Sie sich von ihm keine offenen Widerstände gegenüber den Kollegen wünschen. Hiermit verhindern Sie wirksam einen demotivierenden Einfluss und verschaffen sich die nötige Zeit zur Bewältigung der Krisensituation. Sie erhalten hierdurch eine „Win-/Win-Situation“.

Tipp 7:

C- Mitarbeiter sind von den Ergebnissen her schon erfolgreich. Stellen Sie daher die Mitarbeiter nicht in Ihren ersten Fokus zum neuen Erfolg.

4. Handlungsempfehlung für die D (Dattel)-Mitarbeiter

Bei Ihrer Führungsaufgabe ist es bedeutend zu erkennen, dass Sie die D-Mitarbeiter nicht über die reine Motivation zum Erfolg bringen. Deren persönliche Wahrnehmung ist nicht deckungsgleich mit der Ihrigen. Es wird daher sehr schwierig sein, durch gutes Zureden, durch Appelle an das Gewissen oder durch sonstige Beteuerungen im Rahmen der Führungsarbeit kurzfristig ein positives Ergebnis zu erzielen. Je weiter sich ein solcher Mitarbeiter in dem Quadranten (siehe Abbildung 10) in Richtung der Null-Linien befindet, desto intensiver muss sich Ihre Führungsarbeit mit ihm gestalten. Die Fortschrittsentwicklung Ihres Mitarbeiters wird sich in diesem Falle nicht über den Quadranten B, sondern über den Quadranten C bewegen. D.h., der Mitarbeiter wird über seinen Erfolg zur Motivation gebracht. Hier ist es uns wichtig direkt darauf hinzuweisen, dass die ersten erzielten Erfolge, noch nicht die Nachhaltigkeit dieser neuen Erlebnisse sichern. Sie müssen konsequent sein. Die ersten Erfolge in der Führung werden als Zufallserfolge definiert, “...das wäre auch so passiert...“,…“ normalerweise funktioniert das so nicht…“. Hierbei ist der Glaube des Mitarbeiters an den eigenen Erfolg so gering, das erst eine häufige Wiederholung dieses Erfolges und eine häufige Wiederholung dieser konkreten Vorgehensweise zu einer Verstetigung der Erfolge führt. Für Sie als Führungskraft bedeutet das viel Zeit und viel Geduld mitzubringen. Über Zeitpotentiale verfügen Sie gerade in Krisensituationen nicht im Überfluss. Trotzdem ist es auch gerade dieser Mitarbeiter wert, ihn entsprechend seiner persönlichen Stärken an seinem und ihrem Erfolg arbeiten zu lassen. Ihre Führungsarbeit ist hierbei der Schlüssel zum Erfolg.

Tipp 8:

Führen Sie den D-Mitarbeiter ausschließlich durch eigenen Erfolg zum Kocherfolg. Das kostet viel Zeit und Energie, die Sie meist nicht haben. Trotzdem sollte dies versucht werden, um gelungenes Menü zu kreieren.

5. Ausblick Handlungsempfehlungen

Wir haben Ihnen durch die einzelnen Handlungsempfehlungen einen ersten Überblick gegeben, wie Ihre Mitarbeiter, entsprechend ihrer vorhandenen oder nicht vorhandener Potentiale, führen können. Die teils individuellen Ausführungen sollen Ihnen dabei helfen, den für den Mitarbeiter passenden Führungsstil anwenden zu können. Aus der Führungspraxis wissen wir, dass nicht jeder Mitarbeiter für jeden individuellen Führungsstil empfänglich ist. Daher ist es umso wichtiger, zu wissen, wie Ihr Mitarbeiter einzuordnen ist. An welcher Stelle können Sie ihn abholen? Auf welchem Weg möchten Sie ihn bringen? Wenn wir den Ausgangspunkt unser Führung nicht kennen, dann werden wir keinen Weg finden, der uns oder unseren Mitarbeiter zum Ziel führt. Durch die Betrachtung des Verhältnisses von Motivation und Erfolg ist es für Sie ein Vielfaches einfacher, die richtigen Wege zu finden. Ein situativer Führungsstil, der sich daraus ergibt, wird zum Ergebnis haben, dass die Mitarbeiter nicht statisch in ihren Quadranten (A,B,C,D) verharren, sondern dass Ihre Führungsarbeit eine positive Bewegung in der Zuordnung auslöst.

6. Machen Sie es sich leicht?

Haben Sie schon Ihre Entscheidungen getroffen, mit welchen Mitarbeitern Sie ab sofort beginnen wollen, die Hürden der Krisenzeit zu überwinden?

Wir sagen Ihnen, machen Sie es sich leicht. Die Zeiten sind angespannt und Europa kommt aus dem Tritt. Ein Europa, das wichtig und einig ist für das Gesunden und gesund bleiben jedes einzelnen Mitgliedstaates. Doch was können wir dabei schon ausrichten?

7. Führung bringt Erfolg

Jedes Getriebe ist nur so gut wie jedes einzelne Zahnrad. Und wir Führungskräfte und Mitarbeiter sind im Unternehmen die kleinen Räder, die am Laufen gehalten gehören, damit das Gesamtgefüge im Einklang ist. Jetzt stellen Sie sich vor, dass Sie mit Ihrem Unternehmen oder Ihrer Abteilung einen Teil dazu beitragen können, dass die Arbeitsabläufe besser laufen als bisher und sich auch der nötige Erfolg einstellt. Stellen Sie sich weiterhin vor, dass Führungskräfte, die sich in ähnlichen Situationen wie Sie befinden, genau das Gleiche machen würden wie Sie, nämlich Ihren konkreten Teil dazu beitragen, dass die Prozesse in den Unternehmen noch besser laufen als bisher. Was könnte das schon für positive Auswirkungen haben? Stellen Sie sich vor, viele Ihrer Kollegen, in vergleichbaren Situationen, würden sich in vollem Umfang mit Ihrer Führungsarbeit einbringen, um einfach noch ein erhebliches Stück erfolgreicher zu sein als bisher. Was denken Sie, wie enorm diese Welle sein könnte, wenn alle diese Führungskräfte damit beginnen würden, mit der entsprechenden Technik leichter zu führen?

Die ergäbe in Assoziation mit unserer Führungsküche das „perfekte Dinner“ mit größter Erfolgsaussicht und geringerem Führungsaufwand. Wir müssen uns dabei nur im Klaren sein, dass wir zunächst mehr Zeit investieren, um die Führungstechnik zu verbessern. In dem zweiten Schritt sparen Sie dann Führungszeit, wenn Ihre Investition greift. Und dies mit einem modifizierten anderem Fokus, mit anderer Vorgehensweise, anderen Zutaten und hochwertigem Kochgeschirr.

„Führungsqualitäten: Erstens die Fähigkeit vorherzusagen,

was morgen, nächsten Monat und nächstes Jahr geschehen wird.

Und es ist zweitens die Fähigkeit, später zu erklären,

warum alles ganz anders gekommen ist.“

Zitat: Winston Churchill (7)

Tipp 9:

Schauen Sie sich doch bitte nochmals das Quadranten-Sheet „Motiv-Erfolg“ auf Seite... genau an. Wenn Sie schnelle Entwicklung in Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung bringen wollen, welche der leckeren Obstsorten bietet sich da ganz hervorragend an?

Falls Sie bisher die Erfolgs-Motivations-Quadranten noch nicht mit Namen gefüllt haben, dann wird es jetzt Zeit. Hauchen Sie Ihrem Mitarbeiterbild jetzt Leben ein und treffen Sie Ihre Entscheidungen. Es tut übrigens nicht weh und ist ein lebendiges Bild, das sich verändern wird, daher ist Ihre jetzige Entscheidung immer die richtige.

Beispiel - Erfahrungen aus Seminarpraxis

In fünfundneunzig Prozent aller Fälle antworten regelmäßig Seminarteilnehmer damit, dass sich mit den Mitarbeitern aus dem B(Bananen)-quadranten eine positive Veränderung am schnellsten umsetzen ließe.  Mit Ihnen können Sie am schnellsten die Talfahrt überwinden. Intensive Begleitung wird hier der Schlüssel zum Erfolg sein.

„Es kommt nicht darauf an,

wie viel Kraft man hat,

sondern wie sie eingesetzt wird.“

Zitat: Nido R. Qubein (8)

Experteneinschätzung

Die restlichen fünf Prozent sind der Meinung, dass die Mitarbeiter des C-Quadranten hierfür besonders geeignet sind. Schließlich sind diese ja schon erfolgreich und wenn sie noch mehr Motivation entwickeln würden, dann könnten sie die Leuchttürme des Unternehmens werden. Das würde bedeuten, dass diese schon erfolgreichen Kolleginnen und Kollegen aus dem C-Quadranten in den Ananas-Quadranten wechseln müssten. Wenn dies gelingt, dann würden sich auch die Erfolge weiter erhöhen, dies ist unstrittig. Zwei Fragen drängen sich hierbei jedoch auf. Wie viel höher wird der erzielbare Erfolg tatsächlich sein und vor allem, welcher enorme Aufwand wird notwendig sein, um die Motivation eines Mitarbeiters anzustoßen? Praktikabel wäre ein einfacher und effektiver Weg.

Beispiel Filialleiter

In einem aktuellen Seminarfall startete ein junger, dynamischer Filialleiter den Versuch, seinen bislang erfolgreichen Berater zu einer neuen Vorgehensweise zu motivieren. Der Mitarbeiter war dem C-Quadranten zugeordnet (MA kann, will aber nicht). Sein Chef, der Filialleiter, bemühte sich mit allen erdenklichen Mitteln, seine Mitarbeiter zu motivieren, im Kundengespräch den ganzheitlichen Beratungsansatz zu nutzen, jedoch bislang vergebens. In vielen Instituten wird heute der ganzheitliche Ansatz in der Beratung gewählt, um die Kunden in optimaler Weise und bedarfs- und risikogerecht zu beraten. Dies ist eine klassische „Win-Win-Situation“ denn der Kunde erhält alle Angebote aus einer Hand und spart sich viel Zeit und Mühe und die Bank erhält die Möglichkeit des bedarfsgerechten Geschäftsabschlusses. Da in Zeiten der Finanzkrise auch der Wettbewerbsdruck stetig zunimmt, hat sich der ganzheitliche Ansatz in der Praxis durchgesetzt.

Ich beobachte als Führungscoach folgende Situation. Der Filialleiter saß auf einem höhenverstellbaren Bürostuhl, währenddessen sein Mitarbeiter auf einem nicht verstellbaren Stuhl saß. Der Versuch endete darin, dass der Filialleiter sich nicht anders zu helfen wusste, als während seiner Ansprache seinen Stuhl mit dem Pumpmechanismus nach oben zu schrauben. Im nachfolgenden Auswertungsgespräch gestand mir der Filialleiter, dass ihm diese finale Übersprungshandlung, die rein unterbewusst gesteuert war, vollkommen entgangen war. Trotz Körpersprache gelang es dem Filialleiter nicht, seinen erfolgreichen Berater von dem ganzheitlichen Beratungsansatz zu überzeugen.

Empfehlung für die Führung

Wir würden Ihnen in dieser schwierigen Situation empfehlen, sich nicht direkt im ersten Schritt an diesen Mitarbeitern zu versuchen und Ihn trotz Verweigerungshaltung unbedingt von dem ganzheitlichen Beratungsansatz zu überzeugen. Denn Mitarbeiter aus dem C-, und aus dem D-Quadranten benötigen viel Energie Ihrer Führungsleistung sowie Zeit für die Überzeugungsarbeit. Doch wie lösen wir die Situation praktisch auf?

Notwendige Unterstützer in der Führung

Die Mitarbeiter des A-Quadranten sind diejenigen, die Sie als Unterstützer benötigen, die Ihnen zur Hand gehen und die mit Ihnen für den nötigen Erfolg sorgen. In schwierigen Situationen unterstützen die A-Mitarbeiter Sie in Form der Übernahme von wichtigen Aufgaben, um weiter Freiräume zu gewinnen. Stellen Sie sich bezüglich dieser Mitarbeiter folgende Fragen:

Zentrale Fragestellungen

·   Was können meine A-Mitarbeiter besonders gut, welches eine direkte Auswirkung auf meine gewünschten Ergebnisse haben kann?

·      In welchen Aufgaben können mich diese Mitarbeiter so gut unterstützen, so dass ich mich auf andere wichtige Aufgaben konzentrieren kann? Lassen Sie hierbei auch Aufgaben zu, die Sie bisher als Ihre eigene Aufgabe betrachtet haben. Dies können beispielsweise administrative, vertriebliche, wie auch Führungsaufgaben sein. Alles was hierbei Unterstützung und Entlastung für Ihre wichtige Führungsaufgabe bietet, ist hilfreich für den Gesamterfolg.

Abbildung 12: Zentrale Fragen bzgl. der A-Mitarbeiter

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[1] Vgl. Rotter E.-A.: Erfolg riskieren – die Kunst des grenzenlosen Denkens, Dillenburg 1998, S. 16.

[2] Vgl. Sprenger R.-K.: Vertrauen führt – Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt, Frankfurt am Main 2004, S. 134.

[3] Vgl. Rotter E.-A.: Erfolg riskieren – die Kunst des grenzenlosen Denkens, Dillenburg 1998, S. 140.

[4] Vgl. Förster A./ Kreuz P.: in „Nur Tote bleiben liegen s. 206“

[5] Vgl. Schwanfelder W.: Konfuzius im Management – Werte und Weisheit im 21.Jahrhundert, Frankfurt am Main 2006, S. 120.

[6] Vgl. Rotter E.-A.: Erfolg riskieren – die Kunst des grenzenlosen Denkens, Dillenburg 1998, S. 184.

[7] Vgl. Hesse H.: Das Churchill Prinzip – Mit Persönlichkeit zum Erfolg, Frankfurt am Main 2007, S. 144.

[8] Vgl. Rotter E.-A.: Erfolg riskieren – die Kunst des grenzenlosen Denkens, Dillenburg 1998, S. 181.